在一个办公室里，我们看到的情景是，大部分年轻员工都在电脑桌旁忙碌，干着一些跟工作没有太大关系的事情，看上去又很忙的样子。
忙碌的兢兢业业的无聊，变成了人们工作中的主流事件。几年前，《哈佛商业评论》上发表了一篇文章，名为“留神你忙碌的员工，也许他们无所事事”。在美国，员工每天花在与工作无关的网络闲逛上的时间是90分钟。
帕金森法则中讲到，雇用的人越多，工作的效率就越低。德国心理学家林格尔曼做过一个拔河实验。就是组织一些人，分别以一人、二人、三人和八人为小组进行拔河，然后用测力器测量并记录他们在不同群体下用力的情况，得出的结论让人大吃一惊：一对一地拔河的时候，拉力是63公斤;二人一组拔河的时候，拉力是118公斤，平均每个人的拉力是59公斤;三人一组拔河时拉力是160公斤，每人的拉力平均是53公斤;8人组的拉力是248公斤，每人的拉力是31公斤。由此他得出一个结论：责任分散，导致人多力量小。
常言道“人多力量大”，总的力量是大了，但每个人出的力量就小了。责任分散导致每个人的生产力递减。所以，在单独完成任务的情况下，人们的责任感会比较强，也会努力地投入工作。中国古代有一个寓言，讲的就是一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。
还有一个非正式的人力资源的定律：一半的员工，两倍的工资，三倍的效率。一个公司砍掉一半的人，给每个人的工资增加一倍，剩下的人能发挥三倍的效率。
现在总说要保就业率，不要让大家都失业。但是，站在企业主的角度来说，可以把公司员工总数砍掉1/3，看看会有什么结果;或者消除看似兢兢业业的无所事事的现象，生产率也许会大大地提高。
即使出工不出力、围绕着领导进行忠诚比赛等等现象都消除了，还有一个很要命的东西，这在管理心理学上叫群体思维。
一个朋友说，他们公司经营得还不错，虽然经济不太景气，但是业绩还行。他们有一次专门在上海开会，总结上半年的工作，领导说到员工迟到、早退这些常规的管理话题，很沉闷的会场一下子活跃起来了。大家开始讨论采取什么样的措施惩罚那些迟到、早退的人，足足讨论了一个小时。大家非常兴奋，兴奋之余才发现跑题了，召集这么多的中高层来到上海成本很高，包括机票、宾馆住宿费等。开了5个小时会，却用一个小时来讨论迟到、早退的问题，这就是一个群体思维的现象。为了避免冲突、避免接触实质性的问题，大家就会形成一种默契，不去碰那些关键问题。但坐在一起总要有话可说，什么样的东西是最能让大家有话可说而且无伤大雅呢?就是那些小问题，这就是所谓的群体思维对管理者的影响。这导致了看不见的低效率，也是让整个企业的生产力打折扣的一个很重要的原因。
职场当中充斥着种种没有效率的行为。德鲁克说，一切低效率都源于目标不明确。我偶尔帮一些企业做顾问，经常问一些上市公司的总裁，他们认为公司到底是做什么的。所有高管讲出来的目标都不一样。他们的战略明确不明确，在整个管理团队当中有没有共同的愿景——有共同的愿景才可能在战略上达成一种共识。如果没有愿景，大家虽然在说同一套话，但想的是不一样的事情。所以开董事会的时候，大家会就同一个问题自说自话，假装就同一个问题表述自己的心情。
即使战略很明确，如果不分解成一个个步骤、一个个关键指标，也执行不下去，也会导致低效率。所以在大的战略下，要考虑实现这个战略应该怎么做，并一直细化下去。年度战略在每一个部门该怎么做，部门又分解到每个人，每个人把年度、季度、月度的都分得很清楚，一直要落实到每一天要干什么。
一个很勤奋的人，如果没有明确的目标，不知道该干什么，很容易就会心情闲散地度过一天，即使不在网上逛，也可以坐在那儿浮想联翩，将大量的时间花在意识流上。
提高效率有一个很重要的方法，就是目标明确，然后把目标分解。从时间上来说，由年分解到季度，由季度分解到月，由月分解到天。对团队来说，从大公司分到一个部门，由部门分到小部门，由小部门分到个人。
同样的事，除了这种时间的分法，还有项目的分法。管理一个项目有确定因素和不确定因素，但是要避免项目滑坡，一定会有一个“deadline”(最后期限)。如果没有这个，就可以无限期地拖下去。即使写一篇文章，如果没有一个确定的期限，可能写一辈子也写不出来，因为永远是在思考当中。没有“deadline”，人的惰性是非常强的。管理本身就是对人性的不信任，是对人性弱点的限制和引导。
媒体行业就是一个比较有效率的行业，因为它到时间就得出活儿。许多做过传媒的人进入其他行业会疯掉，不理解那么简单的事情可以干一个月，比如写一个报告或者写一个年终总结，有些单位可以拿出一周来写。同样的写稿量交给一个记者，两个小时就写出来了。如果放在高考期间，半个小时写一篇千把字的文章也能写出来。人们的工作没有效率，是因为没有一个“deadline”的限制。
要把大目标分解成一个个小目标，否则就无法度量，更加无法管理。一切的非管理状态必然导致低效率，而低效率、非管理状态则源于目标的缺失。
人的能量如果没有经过督导、没有一个目标的指引，就会做布朗运动。无结果、无目标地耗散，这就是闲逛。无论在生活还是在工作当中，都会出现这样的情况。管理者在服务器里一查，就知道公司的工作效率到底有多高。应该感到惭愧的不是员工，而是管理者。作为一个管理者，如果没有给他们非常明确的大目标之下的小目标，没有把年度议程分解成每日议程，没有给员工一个很清晰的指引，那么人性都有弱点，员工必然会闲逛起来。
100%的公司员工，貌似很忙碌的白领们，上班时大多在网络上闲逛，少则一小时，多则七八个小时。这种情况，在未来是有所扭转和收敛，还是没有什么办法修正，关键在于老板的意志。有一位千人企业的老板，看了《留神你忙碌的员工，也许他们无所事事》这篇文章以后，写信求作者给他建议，怎么才能够管理这些看似忙碌、实则无所事事的员工。作者给了他一个很简单的建议：限制员工的私人空间，闲逛的时间就会少得多。具体的建议就是从每人一台电脑变成两个人一台电脑，甚至可以两个人一张办公桌。
如果两个人共用一台电脑，有很多事情就必须在这一台电脑上解决。即使这台电脑此时归某一个人使用，他也不大可能去闲逛，因为随时有可能被别人看见。所以，这个老板听了作者的建议以后，把自己公司的电脑减少了一半，工作效率果然就提高了好多。以前一份报告需要很长时间，但调整后并不需要那么多时间，效率大大提高了。
绝大部分白领在一天之中，根本不需要8个小时用电脑，给1小时也能把当天要写的东西写完。这说明绝大部分员工都不应该抱怨老板，应该心存感激——老板给了自己双份工资。
德鲁克说，他最大的贡献是提出了“目标管理”(managementby objective)的概念，简称MBO。通常人们认为，管理就是由谁来管理谁，那么，谁来管理管理者呢?如果管理者本身是一个没有自我管理能力的人，他怎么可能去管理别人呢?德鲁克不喜欢用“manager”这个词，在美国，“manager”主要是指过去南方种植园的监工和北方纺纱厂的工头，他们主要的管理工具是鞭子，鞭子底下是不可能出效率的。人们在探讨管理问题时都犯了一个错误，忘记了管理到底该由谁来做。德鲁克独具慧眼地发现，应该用目标来管理。管理者清楚目标，知道该做什么，再让别人去实现要达到的目标。把这个目标分解到下面的人，一级一级地分解，如果每一个人的目标都非常清晰，由目标来引导他，而不是用一些所谓管、卡、压的外在手段来强制，因为在那种情况下，其实还是低效率的。由此可见，由管理者来管理的思维是不对的，真正卓有成效的管理必须要由目标来管理。
管理者不要试图管理员工的行为，而要管理他们的结果，管理他们的目标，让他们自发地形成一种规划的能力，自己去成长和进步。最重要的是要让他们成为自己的管理者。德鲁克在重要著作《卓有成效的管理者》中提出，管理的首要问题是管理者的自我管理，要达到一个公司最终的高效率，是让每一个员工都成为卓有成效的管理者，而不是用各种巧妙的方式对老板进行顺从比赛、忠诚比赛、各种伪装比赛等。
《创业者，你还在做昨天的生意吗？》
很多人还在做一个昨天的生意
全球化本质上是一个技术转移，从最发达的地方逐渐的把这些科技的成果、技术的成果向更低的台阶不断地延伸。
事实上我们在中国的市场还是中国企业在全球的扩张，基本上是遵循这样一个目的，中国的内部分为六级市场，在一些已经在一级市场和二级市场被淘汰的产品，我们在三级、四级那样卖，我们可以延续我们的业务，好像增长还不错。
但实际上，大多数人都是在做一个昨天的生意，包括我们现在有一些企业也是想把我们自己已有的，甚至是我们已经开始抛弃的东西再在非洲、在这些新兴市场延续自己的产品。
这说到底是一种苟延残喘，虽然有时候增长也是比较大的，真正的竞争一定不是这种简单的我们把它叫A2C，把美国的东西传到中国，拷贝到中国来，这样就是讲故事，一讲我们是美国的，我们是中国的什么什么什么，我们是中国的谷歌，我们是中国的什么什么。
这样的一种方式，当然全球化，我们也能分到一杯羹，但是这种永远跟进的这种策略，有人说，尾灯战略非常省事，你就不用看导航，你又不用判断路径，你就看前面的那辆车，怎么走，看他的尾灯就可以了。但是麻烦在于，前面的车要是熄火了、抛锚了，或者说掉到悬崖里面了，你要不就停下来，要不然就跟着一起掉到悬崖。其实这个提醒对我们也是非常重要的，我们是创新精神不足，山寨精神有余，我们不能永远把山寨作为我们的一种发展路径，这个是不可持续的。
全球化要依赖于最先进的技术
其实全球化表面上是在存量不断地延伸，没有太多的增量。但是真正的全球化也必须要借助于那个时代最先进的技术。比如说成吉思汗，成吉思汗之所以能够统治欧亚大陆，能够一直打到葡萄牙，原因就是因为当时出现了一种在科学家理论说的，出现了一种世界上非常发明，就是马镫。这个东西看似简单，但是没有马镫，人骑在马上是不能打仗的，这个马镫的发明改变了世界。
还有像看似是一个很简单的技术，实际上集装箱的发明为全球化做了一个非常好的催化剂，没有集装箱，你很难做到全球化。以及今天我们看越来越多的全球化，实际上是借助于这个互联网的技术。也就是说，全球化看似不是非原创的，是衍生的东西，它也必须要依赖于最先进的技术。
互联网的出现没有蒸汽机对人类的改变大
互联网的今天对世界产生的改变大家都能看到，但是回过头来看，互联网对世界的改变真的没有蒸汽机的大，蒸汽机的出现真的是把地球上原来的有人类以来的状态一下子改变了许许多多，让你认不出来。
互联网的出现没有让我们马上就能看到产生一种特别让明显的，革命性的变化，这一点我们在做互联网上确实有这个问题。尤其是1999年的互联网泡沫，那大家就发现了这样有一个所谓的大量的企业是想利用互联网，用新瓶来装旧酒，就是市场玩儿了一场大并购，3500亿美元的并购，他们还是想借助于互联网来做他们传统的那些事情。
所以呢，大家没有去想到互联网本身能够创造一种全新的东西，就是一帮人去追踪，最后发现是泡沫。即使是2500亿到3000亿美金市值的公司，但是这样的公司，老实说，他只是在做一个简单的增量游戏，我们没有创造全新的东西。
而在美国你仔细看，每隔几年，他总要出现一个互联网公司，那些老面孔，比尔盖茨那一代人，都已经老去，已经消失了，今天看到的就是全新的面孔。而在我们中国的互联网，遇到10几年前，甚至在20几年前在台上晃，今天还是在台上晃，他们只是在做高度。
“415”原则
在创业的时候，有一个“415”原则，就是创始团队的最初的人，不要超过四个，最好是三个。因为超过四个以后一定会形成帮派。
“1”是什么呢?这四个里头，最大的危险，我们四个都是兄弟，我们一起打江山，我们平均分配股份，我们一人25%，如果是这样的话，这个公司死定了，不管商业模式有多好，不管有多好的技术，都死定了。原因是最初创业的时候志同道合，但是稍稍有所进展，稍稍有所成就的时候，每个人的主张就不一样了。所以在最危急的时候，大家容易形成共识，遇到一伙劫匪，四个人肯定会特别团结。但是不是天天有劫匪的，好多事情开始要每个人去从最初的打乒乓球的状态到打高尔夫的状态。乒乓球就是球过来必须得打，这个问题用不着想问题，问题就出现了，你就必须去解决，创业初期都是打乒乓球的阶段。到一定时候，就是打高尔夫了，没人跟你对着打，你朝哪儿打，你打多远，所有东西都取决于你自己的时候，那个是非常考验能力的。四个恨不得穿一条裤子的兄弟，最后可能会发生分歧了，你不服我，我不服你，最后公司可能分崩离析，让一个伟大的计划开始覆灭，这种情况经常出现。
所以不能超过四个股东，一股独大，必须一个人说了算的，你们让我说了算，就相当于说投资未来就像买了一支股票一样，如果我混蛋，我不行，那你们就认了，如果没有这样一个共识，我们干脆就别做。平均每个人的分布话语权的话，这个公司根本就像一个汽车有四个引擎，分别朝四个方向要走，你说车能走动吗?所以一股独大非常重要。大到什么地步?必须超过50%。因为弄不好，三个人不超过50%，三个人一合伙，一下子变成一股了，一下吧你赶出去了。所以“415”原则非常重要。
投资人看中创业者个人胜过商业模式
我们特别爱讲商业模式，而且投资人肯定要先问你的商业模式，但是最终在商业模式了解之后，他必须要看你一个事情，这个更关键的一个因素，这是人，事在人为。这个事在不在，首先这个事就不在，那就免谈了。人为，就是这个事在了，这个事在这个地方，要用什么人来做，做出来的结果是完全不一样的。同样的商业模式用十个人来做，做出来肯定是十个结果。你说你家里头有一架150万买来的钢琴，我就能相信你能听到最好的钢琴曲吗?不一定。关键是你会不会弹，你能够请谁来弹这个钢琴。这个是很重要的。所以投资人最后了解到你的商业模式之后，他会了解你故意的跟你打场高尔夫球，跟你玩儿德州扑克，这个你是大气还是小气，你是有钱还是修修补补的人?你有没有一种领导者的韬略等等?他都在通过这些微小的事情观察你。突然提出来说到哪儿去，咱们今天上哪儿，上八达岭去，正好是最堵的时候，他就看你最堵车的时候你的表现是什么样子的，他都要看你这个人是一个什么样，最终他才决定把他的钱给你，让你觉得你可以把这个事做成。
团队是5×5不是5+5
当然我们现在说，一般说人是单个的人，最重要的是团队。团队就是说什么叫团?团就是像面团嘛，这个团是能够有凝聚力的，不是说一下子散的，彼此之间谁也离不开谁，谁离开谁了以后，自己的价值都会减少。这是就是说他们在一起的时候，是一个成熟效应，五个人在一起，5×5是25，不是5+5，这才叫团队。
你在离不开的原因是因为所有的人都是你的操作系统，你就是个应用软件，你离开这个操作软件你什么都不是。如果是这样的话，那就是一个非常好的团队。团队的人这就叫缘分，你能够契合，跟所有的人能够契合在一起，跟这个团队契合在一起。什么叫契?就是过去的契约，就是一个块，一个玉块，或者一个铜的、金的，把它掰成两半，我们知道破镜重圆的故事吧，一人拿一块，以后失散了，再见面的时候，能够合上，那叫契合，合上了，过去是一种信用凭证，契约契约就这么来的。
台湾、香港都不说团结，都叫团契，如果没有这种团契的精神，你是很难走远的，有时候少一个人，整个团队一直就会整个的氛围会改变，整个的组织的整体能力会改变，那你经营的可持续性非常成问题了。所以你一定要在核心人物永远有这种不离不弃的这样一种强烈的愿望，不是外在要求，是强烈的愿望，愿意待在一起，走了、离开了会觉得难受，所以刚才他们这个搬家。在美国你知道是非常注重家庭，他这个生活习惯都不一样，有三分之二的人那么远的举家随着你迁，那真的是很了不起的事情。你想想，我们长期在一起的时候，那种刚开始是叫向心力，常常处久了，就会产生大量的离心力，好多离婚是因为挤牙膏的位置不一样吗?有很多很多的小细节都会导致人与人之间的排斥。长期能够在一起，那真的是很难很难的。所以如果你能做到这一点，你的竞争对手好多方面比你强，但是你一个非常稳定，非常有凝聚力的团队的话，你可以走多远，所以人的因素非常非常重要，对于创业者来说。
